Эксперт говорит - подборка интересных публикаций

Уважаемые коллеги! Предлагаем Вашему вниманию очередную подборку полезных публикаций от экспертов, размещенных в телеграм-канале Сообщества практиков проектного управления (автор и модератор канала – Александр Калтыков, вице-президент СОВНЕТ).

 

Сопротивление помощи, когда не ждали

 

Пётр Пономарев

Заместитель Генерального директора по бизнес - приложениям АО «КОНСИСТ- ОС», IPMA B, к.ф. - м.н.

 

Казалось бы, помощь всегда воспринимается как положительное явление, способствующее усилению наших возможностей, развитию компетенций и ускоренному достижению целей, включая реализацию проектов. Конечно же, помощь бывает разной: безвозмездной или подразумевающей ответную реакцию.

 

Однако, как часто показывает практика, бывают случаи, когда всё идёт иначе. Однажды возникла необходимость присоединиться к инвестиционному проекту, запущенному три года назад, реализация которого была весьма туманна.

 

Первое, что сразу привлекло внимание, - стремление прежнего руководителя самостоятельно справляться абсолютно со всеми аспектами процесса. Вместо чёткого управления проектом он занимался взаимодействием с заинтересованными лицами, собиранием и обработкой требований. После оценки его профессиональных качеств решили назначить нового руководителя проекта, оставив предыдущего отвечать лишь за исполнение самого проекта.

 

Результатом стало неожиданное противодействие со стороны бывшего руководителя, объясняющее своё недовольство обвинениями в проблемах проекта именно в его адрес (хотя частично проблемы были связаны с отсутствием определённых навыков). Однако, несмотря на этот факт, ситуация представлялась нами исключительно как помощь по улучшению состояния проекта.

 

После ряда встреч ситуация начала постепенно стабилизироваться.

 

Таким образом, остаётся пожелать каждому избежать подобного опыта, однако, если такая ситуация возникнет, пусть у вас хватит мудрости, компетентности и ресурсов справиться с ней наилучшим образом.

 

 

Видеть, чтобы управлять. Зачем визуальное управление в Lean — и почему без него изменения мрут на корню

 

Антон Маркин

Руководитель направления «Бережливое производство» ООО «ПМУ «ЕвроХим»

 

Veni, vidi, vici

 

Если вам кажется, что хороший бизнес-процесс — это набор инструкций, схем, чек-листов, PDF-ов, Excel-таблиц и уверенность «ну, мы же все знаем, что делать», то спойлер: вы доверили часть управления памяти и хаосу.

 

В проектном управлении это называют риском. В Lean — потерями. В ICB 4.0 это попадает в сферы компетентности «Контекст», «Люди» и «Практика». Если не измеряем, значит не управляем. Не вовлекаем команду, значит теряем простые и эффективные решения проблем. Как управлять изменениями в проекте и в команде проекта подскажет визуальное управление.

 

В визуальном управлении всё проще: смотри, понимай, делай (побеждай). Наш мозг так устроен — мы быстрее действуем, когда видим систему, а не вычитываем множественные отчёты.

 

Что такое визуальное управление на практике

 

В производстве это маркировка и разметка— чтобы было видно, где рабочее место, где проход, где склад, где «опасные зоны» и так далее.

 

В проектном управлении это стенды, табло, дашборды, где наглядно отображаются метрики: цели, качество, текущие задачи и проблемы.

 

Это системы сигнализации, оповещений, визуальных контрольных точек — когда что-то пошло не так, команда проекта сразу видит и реагирует.

 

Всё это — не «декорации», а рабочий инструмент, который превращает процессы из «внутри головы» и «посмотрите в Excel» в «физически видимую реальность».

 

Почему это важно (да — именно важно), а не «модный штрих»

 

Прозрачность и оперативность. Как только ты повесил дашборд — статус задач, проблемы, риски всем видны. Не «отчет почитай» — просто смотри на доску.

 

Самоорганизация и ответственность. Люди перестают работать «на память» и «на устное поручение» — они видят, что нужно сделать, когда и почему. И понимают, как их работа влияет на общий результат. Это даёт ощущение причастности и ответственности.

 

Быстрая реакция на отклонения. Если вдруг возник сбой — возникла ошибка, подрядчики подвели, службы не предоставили информацию — это видно сразу. Не через отчёт завтра, не через «вот еще что вспомнил» — а прямо здесь и сейчас.

 

Постоянное улучшение (кайдзен), а не единичные «акции». Визуализация помогает выхватить «проблемы», «узкие места» «мертвые зоны», которые просто остаются невидимыми при обычных процедурах и привычных инструкциях.

 

Что даёт визуальное управление руководителю проекта — и почему руководитель должен сам все видеть

 

Когда вы — руководитель — увидели, а не прочитали, вы работаете на уровне «чувства контекста»: виден тренд, видно, где просела эффективность, где начались потери (времени, затрат, ресурсов). Это как увидеть на панели приборов, что температура двигателя поднялась, не дожидаясь поломки.

 

И главное: видеть — мало. Надо слушать.Потому участники вашей команды — видят другие вещи. Их идеи, предложения, наблюдения часто дают самые простые и действенные решения. А без визуалки — эти идеи просто теряются, растворяются в устных обсуждениях.

 

Лидеры Lean знают: визуальное управление — это не просто «красивые таблички на стенах». Это приглашение к диалогу с людьми. Это способ показать: «твое мнение важно, ты — часть системы, ты — лицо эффективности».

 

Как внедрить визуальное управление, не превратив проектный офис в музей Lean-стандарта

 

Не хватайтесь за всё сразу. Начните с простого: маркировка, визуализация по «5С». Потом — доски задач, потоки, метрики.

 

Согласуйте вместе с командой, что именно должно отображаться (какие КПЭ, что важно «видеть» в проекте / в офисе).

 

Убедитесь, что информация актуальна. Делайте регулярные «проверки глазом» — лично убедитесь что процессы работают так какими вы их предполагали, а данные приходят к вам корректными.

 

Давайте обратную связь — идеи от команды, найденные отклонения, предложения по улучшению — обсуждайте, анализируйте, внедряйте.

 

Визуализация по Lean + управление проектами = живой механизм изменений, а не «реформа ради отчётности».

 

Как добиться, чтобы вас слушали, когда вы правы (но вас игнорируют)

 

Ольга Цуканова

Совладелец Veritas Group - Due Diligence и профайлинг для бизнеса и инвесторов

Психотерапевт, бизнес-психолог.

 

Вы приходите на встречу с финдиректором. У вас железная аргументация, цифры, логика. Вы правы. Но через 10 минут видите: он листает телефон, кивает формально и в итоге говорит «я подумаю».

 

Знакомо?

Большинство руководителей проектов уверены: если ты прав по существу — тебя услышат. Это главная ловушка, из-за которой вы теряете влияние.

 

Вот в чем ошибка:

Вы говорите на языке СВОЕЙ картины мира, а не его.

 

Реальная история:

Руководитель проекта приходит к CFO:

— «Нам нужно срочно согласовать бюджет на оборудование. Если мы это сделаем сейчас, мы выйдем на рынок первыми и получим конкурентное преимущество!»

CFO смотрит на него и говорит:

— «Хорошо, я подумаю. Пришлите запрос по регламенту».

Встреча закончена. РП выходит в бешенстве: «Ну тупой же! Не понимает элементарных вещей!»

 

А что на самом деле произошло?

РП говорил про возможности и победу.

CFO в это время думал: «Как бы не допустить перерасход. Как бы не получить выговор от совета директоров. Как бы не создать прецедент».

Один живёт в логике «давайте получим результат».

Другой живёт в логике «давайте избежим проблем».

Вы говорите на разных языках. Вот почему вас не слышат.

 

Почему это тупик?

Потому что каждый такой разговор оставляет вас с токсичными мыслями:

- «Они тупые»

- «Они меня специально саботируют»

- «У меня просто нет полномочий их заставить»

- «В этой компании невозможно ничего сдвинуть»

 

И вот тут начинается настоящая проблема.

Эти мысли формируют ваше отношение к коллегам. Вы приходите на следующую встречу уже с раздражением. Они это считывают. Напряжение растёт. Эффективность падает.

А вы работаете в профессии, где стресс и так зашкаливает:

— Жесткие сроки

— Ограниченные бюджеты

— Уникальный результат, который надо выдать

— Матричное подчинение, где вы «слуга двух господ»

 

И на этот коктейль вы добавляете ещё один слой: хроническое ощущение, что вас не слышат.

 

Знаете, чем это заканчивается?

Выгоранием.

Причём выгораете вы не от сложности задач. Вы выгораете от того, что бьётесь головой об одну и ту же стену, думая, что проблема в людях вокруг.

А проблема в том, что вы говорите на разных языках.

 

В чем главная ошибка?

Большинство руководителей проектов строят коммуникацию так:

«Я знаю, что правильно → я расскажу, как надо → они поймут и согласятся»

 

Но реальность работает иначе:

«Я знаю, что правильно → я расскажу это НА ИХ ЯЗЫКЕ → только тогда они услышат»

 

Один человек услышит вас, только если вы скажете «это поможет избежать рисков».

Другой — только если вы скажете «это даст нам преимущество».

Один откликнется на «так делают в Google».

Другой — на «это соответствует нашему регламенту».

Вы можете говорить гениальные вещи. Но если вы говорите их не на том языке — они пролетают мимо ушей.

 

Что в итоге?

Если вас постоянно игнорируют — дело не в том, что вы неправы.

Дело не в том, что у вас недостаточно аргументов.

Дело не в том, что вам не дали полномочий.

Дело в том, что вы не умеете адаптировать своё послание под того, кто сидит напротив.

И пока вы этому не научитесь — вы будете снова и снова выходить из переговорных с ощущением бессилия, копить раздражение и терять влияние.

 

Отнеситесь к этой теме внимательнее.

Умение считывать, как думает человек напротив, и говорить на его языке — это не «мягкий навык». Это ваше конкурентное преимущество и ресурс для выживания в проектном управлении.

 

Изучайте литературу, проходите курсы по коммуникации, практикуйтесь в каждом разговоре. Это навык, который можно и нужно тренировать.

Потому что проекты не проваливаются из-за плохой технологии.

Они проваливаются из-за того, что люди не могут договориться.

 

«Почему одни команды адаптируются быстрее других?»

Роль корпоративной культуры и личной гибкости.

 

Екатерина Булхина

Руководитель программ ПАО «Газпром нефть», методолог и практик управления изменениями

 

Почему одни команды как вода, а другие — как бетон? И при чём здесь культура и ваша личная гибкость?

 

Когда мир быстротечно меняется, одни команды быстро перестраивают процессы, пробуют новое и выходят из кризиса сильнее. Другие — годами борются с изменениями, теряя энергию, ресурсы и таланты.

 

Ключ — в двух взаимосвязанных силах.

 

1. Корпоративная культура — это «операционная система» команды.

 

Она определяет, как здесь реагируют на новое:

 

Культура «роста» (соответствует уровням спиральной динамики ): где,

 

Ошибка — это данные для обучения.

Говорить «я не знаю» — безопасно.

Эксперименты поощряются.

 

Культура «контроля» (соответствует уровням спиральной динамики): где,

 

Главное — следовать правилам.

Рисковать страшно. Инициатива наказуема, если провалилась.

 

Там, где психологическая безопасность — норма, информация течёт свободно. Решения принимаются быстрее, потому что нет страха и бюрократии. Культура создаёт «почву», на которой всё может расти.

 

2. Личная гибкость — это «программное обеспечение» каждого члена команды.

Умение переучиваться, работать с неопределённостью, менять подход — это навык. Но он включается только в подходящей среде.

Даже самый гибкий специалист в культуре контроля быстро «заморозится» или уйдёт.

 

Главный секрет:

Это не «или культура, или люди». Это петля усиления.

 

Здоровая культура взращивает и привлекает гибких людей.

Гибкие люди, в свою очередь, формируют ещё более адаптивную культуру.

 

Команда «вода» — это когда культура сознательно проектируется под скорость и обучение, а личная гибкость ценится как ключевой навык. Не просто «на словах», а в ежедневных ритуалах, KPI и примерах лидеров.

 

А в вашей «операционной системе» что прописано по умолчанию: защита статуса-кво или адаптация?

 

 

Приглашаем всех желающих обсудить с коллегами эти и другие вопросы, связанные с практикой проектного управления, вступить в Сообщество Практиков Проектного Управленияя по ссылке.

 

Напоминаем, что на площадке канала также проводится ежедневная утренняя викторина на знание элементов компетентности, описанных в международном стандарте IPMA ICB 4.